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Zusammenarbeit oder zusammen arbeiten?

20. August 2021 - Blogartikel von Sandra Gnoth & Roland Schmidkunz

Gerade bei komplexen Themenbereichen sind First-/ Second-Level oder Front- und BackOffice Strukturen in Service Centern gang und gäbe. Was ist damit gemeint? In dieser Struktur kümmert sich ein First-Level eher um die allgemein gehaltenen Anfragen. Also die einfacheren und immer wiederkehrenden Kundenanliegen, für die es standardisierte Lösungen gibt und die i.d.R. direkt gelöst werden können. Die Mitarbeitenden in diesem Bereich sind eher die Generalisten, die ein hohes Maß an Empathie für die Kunden und Grundlagekenntnisse unterschiedlichster Bereiche besitzen. Können Anfragen von den Generalisten nicht ausreichend beantwortet werden, nehmen sie das Anliegen auf und leiten es an einen nachgelagerten Bereich weiter. Oft sind dies Kundenprobleme technischer Natur oder Fragestellungen, die nur spezialisierte Mitarbeiter qualifiziert beantworten können. Die Spezialisten verfügen über vertieftes Fachwissen ihres Bereiches und sind somit die Experten ihres Faches.

Eine solche Struktur ermöglicht es, sowohl einfache als auch fachlich komplexe Kundenanfragen gut und qualitativ hochwertig zu lösen. Die Serviceprozesse sind infolgedessen jedoch zu einem gewissen Anteil auf mindestens zwei Organisationseinheiten verteilt, was mitunter gewaltige Schwächen offenbart. Denn manchmal harmonieren die Bereiche einfach nicht. Das zeigt sich bspw. darin, dass es wiederkehrend zu gegenseitigen Vorwürfen kommt; die Spezialisten beschweren sich über Vorgänge, die gar nicht hätten weitergegeben werden dürfen, die Generalisten fühlen sich gegängelt oder ungerechtfertigt kritisiert. Anstatt zusammen wird gegeneinander gearbeitet. Und am Ende sind die Kunden die Leidtragenden, die keine Lösung erhalten, sondern deren Anliegen wie ein Ping-Pong-Ball hin und her gespielt wird.

Zusammen statt gegeneinander – 3 Tipps für eine bessere Zusammenarbeit

1. Bäumchen wechsle Dich!
„Gehe 100 Schritte in den Schuhen eines anderen, wenn Du ihn verstehen willst." Ein Sprichwort, das sich in der beschriebenen Problematik wunderbar anwenden lässt. Gibt man den Mitarbeitenden die Möglichkeit, dem jeweils anderen Bereich über die Schulter zu blicken und dessen Alltag zu erleben, bewirkt das Wunder. Erkenntnisse wie „wow, was die alles machen müssen" oder „Wahnsinn, wie viele verschiedene Themen jeden Tag bearbeitet werden" sind häufig die Folge und generieren ein wesentlich besseres Verständnis für die Situation. Die Grundlage für proaktive, realistische und praktikable Verbesserungsvorschläge ist geschaffen.

2. Schnittstelle oder Nahtstelle?
Möglichst genau definierte Zuständigkeiten und Übergabepunkte zwischen den Bereichen verwandeln Schnittstellen in Nahtstellen. Eine Nahtstelle ist eine Vereinbarung zwischen zwei Teams bzw. Abteilung, bei der alle Mitglieder die Verantwortung für dieses Commitment übernehmen. Grundvoraussetzung für diese Nahtstelle ist das Verstehen der eigenen Verantwortungen und Kompetenzen. Kernfragen: Was leistet und verantwortet das jeweilige Team? Wie und in welcher Qualität (bspw. in Form von Informationen oder vorbereitend durchgeführten Prozessschritten) werden Kundenanliegen weitergeleitet? Im Ergebnis haben alle Beteiligten das Kundenanliegen im Blick und die Qualität der Zusammenarbeit ist gleichbleibend hoch und wertschätzend.

3. Bereichsübergreifende Feedbackrunden als Veränderungsimpuls nutzen!
Klingt unspektakulär, richtig moderiert bewirken sie jedoch Wunder. Drei Grundregeln sollten für die Durchführung regelmäßiger Feedbackrunden Beachtung und Anwendung finden:

i. Es wird nicht nur gemeckert, es wird auch gelobt - Es schafft eine positive Grundhaltung aller Beteiligten, wenn gleichermaßen über Gut- wie Fehlerfälle gesprochen wird.

ii. Jeder kommt zu Wort - Rückmeldungen an die jeweils andere Abteilung sollten sowohl aus fachlicher als auch aus Sicht der Kunden gegeben werden. Während die Spezialisten eher die fachlichen Fehler identifizieren, werden die Generalisten eher mit den Rückmeldungen oder Unmutsbekundungen der Kunden konfrontiert. Nur wenn beide Aspekte betrachtet werden, lassen sich auch gemeinsam Ansatzpunkte zur Optierung finden.

iii. Mitarbeitende durch Ideen überzeugen, nicht durch Hierarchien - Es ist wichtig, dass sich insbesondere die Mitarbeitenden der Bereiche an einem Tisch zusammensetzen, um die aufgetretenen Fehler neutral zu bewerten. Hierbei gilt es in erster Linie konstruktiv vorzugehen und Denkfehler als Herausforderungen anzunehmen, die gemeinsam verbessert werden müssen. Idealerweise werden die Runden von einem unbeteiligten Dritten moderiert.

Wenn Sie mehr zum Thema „Strukturen und Zusammenarbeit in Serviceorganisationen" erfahren möchten oder weitere Impulse wünschen, rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns!

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